Hogy mi váltzozik a HR területén mostanság? Nagyon röviden: minden. 
Korábban frázisként ugyan hallottuk cégvezetőktől, hogy a HR mindenek felett van, de valljuk meg: a gyakorlat épp az ellenkezőjét mutatta az összkép. A HR volt az utolsó, amit átgondoltunk, ez volt az utolsó, amire költöttünk, illetve ez volt az, amit igyekeztünk ledelegálni. Hisz annyi minden fontos dolog van, hadd ne foglalkozzunk már mi, vezetők ilyen apró-cseprő gondokkal. 
Nos, az ilyen gondolkodású vezetőtársaim számára nagyon rossz hírem van: ha eddig nem tetted, most kell megtenned, hogy prioritást adsz a HR-nek, s most kell különösen nagy figyelmet fordítani a HR stratégiára is. Hogy mi múlhat ezen? Végülis, nem sok. Csak a céged… 
S igaz ez akkor is, ha el akarod bocsátani embereid zömét. Meg akkor is, ha már elbocsátottad, s most ott tartasz, hogy akkor a megmaradtakkal kell kezdened valamit. 
Mit kell számba vennünk, mielőtt átgondoljuk a céget erről az oldaláról is?  Lássuk csak:
1. Az emberek mások, az emberi gondolkodás átalakult: valami átvette a kontrollt az emberek gondolkodása felett, s leszűkítette a sávszélességet. Tehát első feladatunk: megismerni, milyen változások mentek végbe az emberek gondolkodásában, hogyan hatott a krízishelyzet az egyes emberek értékrendjére, érzelmére, attitűdjére, mennyire befolyásolja gondolkodásukat az akarattól független, szándék nélküli kontroll, mennyire változott meg tapasztalásuk a világgal kapcsolatosan, azaz, szubjektív időkiterjesztésük jelenleg milyen szinten áll? Mennyire lettek stresszesek, vagy mennyire félnek? Mennyire tudnak alkalmazkodni, vagy mennyire viselte meg őket a jelen helyzet?
És ne feledkezzünk meg a legfontosabbról: mennyiben befolyásolja ez az emberek működését?
2. A cég alapelvei megváltoztak
Korábban értékrendként deklarált szavak veszítették értelmüket, cserélődtek fel a stabilitás, a biztonság, a hosszú táv teljesen más értelmet nyert nemcsak a cégvezetők fejében, de általában az emberek tudatában is. A megbízhatóságot mennyire tűzheti zászlajára az a cég, amely nem adott biztonságot dolgozóinak? Mennyire van együttműködés abban a cégben, ahol a munkatársi gárdát megtizedelték, s az emberek épp abban a félelemben töltik mindennapjaikat, hogy vajon ki lesz a következő? Egyszóval változnak az alappillérek, még ha úgy gondoljuk, hogy most is ugyanazok vagyunk, mint korábban, most is ugyanazt a céget visszük, mint korábban. 
Ez nem igaz. Az a vezető, aki így gondolkodik, homokba dugja a fejét. 
3. Céljaink változása
A célok időtartama, egyáltalán, tartalma változott. Sok cégnél a túlélés került előtérbe, másoknál a gyors anyagi gyarapodás lett az elsődleges –  attól függ, hogy mivel foglalkozik a cég. Van, akit kétségbeesetten megérintett a válság, van, akit még csak most fog. Mindenesetre most kicsit átrendeződtek a célok, s az a gondolkodás, azok az emberek, akik korábbi céljainkhoz a tökléletes választások voltak, lehet, mostanra már nem azok: egy-két változás komoly hatással van az emberi működésre, így a célok elfogadásában is lehetnek következményei. Hát még a megvalósításában!
Új célok, alternatívák kell, hogy előtérbe kerüljenek, a hosszú távú célok mellett fontossá és mindennapossá kell, hogy váljanak a rövid távú célok is. S eddig sem volt könnyű a célokat kommunikálni az emberekkel, most, ebben a nehezen adoptálható környezetben pedig még annál is nehezebbnek tűnhet. Na, ha valamiből például érdemes rutint csinálni egy vezetőnek, az ez: folyamatos iránykijelölés a szervezetben. 
4. Megváltozott a munkaerőpiac
Nagy mennyiségű emberanyag került most “utcára”, amely alapjaiban változtatja meg az új munkatársak felvételét. Most már van miből válogatni, csak épp nem tudjuk, vajon megfelelő lesz-e az ember a jövőbeli célok eléréséhez. Persze, ez korábban is zsákbamacska volt, de azért jól kialakult fogódzóink voltak hozzá. Emberismeret, megbízhatónak ismert tesztek, amelyek valóban nagy segítséget nyújtottak, de mostanra érvényüket vesztették. Nem számolnak ugyanis azzal, hogy valami komoly befolyással van az emberek döntésére és viselkedésére, s erősen torzítja azt. A tesztek erre nincsenek felkészülve, így mérési eredményeik sem lesznek épp pontosak –  tehát még az a kevés fogódzó is elveszett, ami korábban volt. A kit vegyek fel kérdése legalább annyira meghatározó lesz, mint akkor, amikor munkaerőhiányt éltünk meg, csak más lesz az irányvonal. Na igen, erősen “felhígul a piac”, ahogy mondani szokták…
Tehát a munkaerő szűrése és szelektálása komoly feladat elé állítja a vezetőket, hisz a korábbi rendszerek most már nem működtethetők. Új rendszereket, új teszteket, új nézőpontokat kell használnunk…
5. Előtérbe kerül az atipikus foglalkoztatás
A home office, az osztott munkakör, a nem teljes foglalkoztatás manapság már mindennapos, még akkor is, ha nem igazán szeretjük. Sokan úgy érzik, kicsúszik kezükből a kontroll az atipikus foglalkoztatási formákban, fogalmuk sincs arról, hogyan kontrollálják, s az eredménycentrikusság és hatékonyság helyett sokszor a kontroll felé terelődilk a vezetők gondolata. Ettől függetlenül most már számolnunk kell azzal az igénnyel, hogy a jelentkezők nem feltétlen szeretnének a napi 8 órás bejárós munka mellett dönteni, s nekünk is el kell fogadnunk, hogy lesznek emberek, akik csak az atipikus foglalkoztatás keretei között lesznek hajlandók munkát vállalni, így ezt is be kell illesztenünk a cég életébe.
6. Kevert munkakörök
Az a fajta szervezeti struktúra, amely eddig működtette a céget, most nagy változáson megy keresztül: a folyamatok változása mellett a munkakörök is változnak: egyes munkakrök megszűnnek, mások kevertté válnak, a régi munkaköri leírások hatályukat vesztik, új munkakörik válnak szükségessé, amelyekbe már – a foglalkoztatás megváltozása miatt –  teljesítmény mérő pontokat is érdemes belevenni. 
7. Más szervezeti struktúra
Megváltozik a szervezet struktúrája:  ahogy a munkakörök alakulnak, úgy hoznak magukkal strukturális változásokat: folyamataink átalakulása is hatással lesz rájuk, így a szervezet belülről is változáson megy át. Ha tudjuk, mik a céljaink, s azokat hogyan szeretnénk elérni, ahhoz kell a struktúrát is alakítanunk: a rugalmasság itt is fontos, ugyanakkor ne feledkezzünk meg arról, hogy kereteket is kell adnunk a működéshez. A keretekre mindenkinek szüksége van, így ha a szervezet változik, az változásokat generál nemcsak a kultúrában, hanem a működés egészében, így a korábban elkészített anyagaink is átdolgozást igényelnek: szabályzatok, leírások, folyamatmodellek, értékmutatók, stb. 
7. Tudásmenedzsment
Ez idő alatt sok tudás került ki – be a szervezetekbe, ezek összegyűjtése komoly feladat. Amíg a tudás csak egy fejben van, a nélkülözhetetlenség megmarad, s mint olyan, veszélyforrásként működik a cégben. Olyan, mint egy időzített bomba. Tévedés, ha azt hisszük, hogy megoldjuk valahogy, Valahogy persze meg tudjuk oldani, de értékes tudás marad kívül valójában a szervezetből akkor, ha az csak egy ember fejében található meg. A tudásátadás, a továbbképzés más fogalmat nyer, mint korábban. Korábban is szükség volt munkabetanításra, de most már nincs annyi időnk. Korábban is szükséges volt a tudásátadás, de most nem biztos, hogy motivált az emberem, vagy képes arra, hogy megtanítson másokat. Lehet, hogy épp a beszűkült gondolkodása miatt most már nem is akarja megosztani a tudást. Ilyen, s ezekhez hasonló kérdések befolyásolják a korábban jól megszervezett tudásátadási folyamatot. Az on-line oktatás, az e-learning teret nyert ugyan, de sokmindenre nem használható. Tudásátadásra igen. De képességfejlesztésre nem annyira, így tévedés azt hinnünk, hogy majd megoldják a távoktatási formák minden problémánkat ezen a területen. Részlegesen –  de úgy eddig is működtek. A kiscsoportos és személyes foglalkozások kerülnek előtérbe. A képzési terveknél előtérbe kerülnek a tudatot rendben tartó képzések, mint amilyen a stresszoldás, a változásmenedzsment, az időgazdálkodás, az ön- és emberismeret. Csak legyen, aki megtartja…
A szakmai tudás területén is lesznek veszteségek, amelyeket pótolni kell. Újra kell strukturálni ennek módját és eszközeit. A sallangok eltűnnek, a lényeg lesz előtérben. A gyorsaság, a tanulékonyság fontosabbá válik, mint valaha, az alkalmazkodóképesség meghatározóvá válik az emberek életében. Így a régi képzési tervek is elavulnak, a rutin itt is eltűnik, át kell strukturálnunk alapjaiban azt, hogy mit nevezünk tudásnak, mit értékes tudásnak, s ezek alapján a szervezeti tudásbázisok alakulása is más lesz, mint korábban volt. Ha ebben nincs benne a tudatosság, s nincs elég rugalmasság, akkor elavulttá válunk mi is, s a szervezetünk is. 
8. Megküzdési stratégiák
Nem mehetünk el szó nélkül amellett, hogy az átlagembereknek nincsenek ilyen helyzetekre kidolgozott megküzdési stratégiái. Mondjuk, nekünk sincsenek, de mi már megszoktuk, hogy folyamatosan változtassunk, így ez is csak egy kialakítandó képesség, amelyet a helyzet és a körülmény hív elő. A munkatársak viszont támogatásra szorulnak e téren: a biztonság, mint érték sokkal fontosabbá vált, mint volt korábban. A szabadság, mint változási tényező kicsit háttérbe szorult, a kapaszkodók lényegesebbé váltak, mint valaha, így e területen is fel kell készítenünk magunkat is, a szervezetünket is: meg kell tanítanunk az embereknek kezelni saját bizonytalanságukat, olyan eszköztárat kell adnunk a kezükbe, hogy biztonságban érezve magukat saját gondokodásuk sávszélességét képesek legyenek kitágítani, s ki tudjanak lépni a beszűkült gondolkodásmódból. 
Feltehetjük akkor a kérdést: Ha minden változik az emberi környezetben, hogy alkossak hosszú távú stratégiát? Mik legyenek a sarokpontjaink? Hol kezdjem? Egyáltalán érdemes? 
Mit mondhatnék? Persze, hogy érdemes. Enélkül ugyanis nem lehetséges. A legjobb tanács, amit ilyenkor adhatunk: felejtsd el a szokásaidat. Felejtsd el, hogy régen mi volt. Eszedbe ne jusson, hogy hogyan “szoktuk”.
Gondold át a céljaidat. Gondold át a terveidet. Nézd meg, mire van szükséged ebben a pillanatban ahhoz, hogy azokat megvalósítsd. S ha ez megvan, akkor kezdd el átgondolni a hogyanokat.  Mindent meg kell változtatni, így a HR folyamatokat mindenképp. Kezdd ezzel, hidd el, jól jársz: ha most jól kommunikálsz, ha most ügyesen illeszted bele a változást a saját szervezetedbe, ha most kellő rugalmasságot mutatsz a stratégiaalkotásban, ha most kellően átgondolod minden olyan folyamatod, amely az emberekkel kapcsolatos, akkor rengeteget nyerhetsz hosszú távon.
Hogy változik minden? Igen. Változik. Az új stratégiád alappillére lehetne akár a változás is, nem? 
Persze, hosszú az út, én megértem. Sokminden értelmetlennek tűnt, s tűnik most is, de a következményeit érzed. Nos, ezért van szükség arra, hogy átstrukturáld a HR-t is, hogy teljesen új stratégiát dolgozz ki, s teljesen másképp gondolkodj az emberekről. Ne feledd: fluid intelligenciád oylan kulcsfontosságú erőforrás, amely a leginkább befolyásolja információfeldolgozási és döntéshozatali képességedet. Ezt fejleszd. S erre helyezd most a hangsúlyt a munkatársak kiválasztásánál is az érzelmi intelligencia mellett. Mert ez dönti el, hogy életben maradsz-e, vagy elsüllyedsz te is a süllyesztőben. nem mindegy, hogy élsz, vagy túlélsz. Túlélni sokan képesek. Valahogy. Viszont érdemesség az életben van.