A generációváltásnak csak egy része az, hogy az utód átveszi a céget lépésről lépésre, illetőleg betanul az első számú vezetői szerepbe. Ez tulajdonképpen nem más, csak annak definiálása, hogy ki lesz a cég vezetője, azaz ki kapta meg a bizalmat a jelenlegi vezetőtől, valamint a valódi munkakör kialakításáról: elvárások, feladatok, folyamatok – ahogy az a nagy könyvben meg van írva. 

Emellett azonban nem szabad megfeledkeznünk három nagyon fontos dologról, méghozzá arról, hogy 

• Az új vezetőt be kell illeszteni egy már működő gépezetbe, méghozzá nem is akárhová, a legtetejére
• A munkatársak megbecsülését és együttműködését ki kell vívnia, ami már önmagában sem egyszerű feladat
• Végül pedig a szervezetet önmagára kell szabnia, azaz alkalmassá kell tennie saját céljai elérésére. 

Nem mondhatjuk tehát, hogy két emberről szól a generációváltás. Bár beleszólása nincs a szervezetnek az utódlásba, egyértelműen egyetlen ember dönt arról, hogy kiben bízik, s ez az átadó vezető. Ugyanakkor befolyással bírhat rá, hisz ne feledjük: 

• a régi emberek a régi vezetőhöz lojálisak, őt fogadják el, őt tisztelik, vele van már egy jól működő bizalmi kapcsolatuk
• van, aki eleve nem tud elfogadni egy fiatalabb vezetőt, különösen igaz ez akkor, ha az új vezető a régi családtagja (gyermeke, unokája), mert nem tudja félretenni az előítéleteit. 

Az újdonsült vezetőnek tehát meg kell birkóznia az oly nehezen kialakított lojalitással, s quasi nulláról el kell kezdenie kiépíteni (miközben tudomásul veszi, hogy nem mindenkinél fog ez sikerülni). Nyilván, ez egy komoly nehezített pálya, hisz gondoljunk csak bele: a lojalitás elköteleződés, bizalom, érzelem, amelyet nem lehet parancsszóra sem eltüntetni, sem pedig másra átruházni. Nem beszélve arról, hogy ha van a szervezetben egy rejtett ellenséges vezető, aki esetleg akár nyíltan, akár rejtve, de a vezetői állásra ácsingózott, akkor árgus szemekkel fogja vizslatni az újdonsült utód működését, s sajnos, mindent IS el fog követni annak érdekében, hogy elbukjon – csak azért az egy mondatért, hogy  “ugye, én megmondtam?!”

Egyszóval ne gondolja senki azt, hogy tudja, mi jár a másik fejében, másrészt ne higgyük azt, hogy ha mi jól tudtunk működni a szervezetben, akkor az utód is ugyanilyen jól fog tudni működni, csak egyszerűen ugyanazt kell csinálnia.

Nos, nem kell ugyanazt csinálnia, hisz ő egy másik ember, saját céljai vannak, azt be kell illesztenie, ami által módosul a vállalati cél, saját elképzelései vannak, saját működési módja, s a szervezetnek alkalmassá kell válnia arra, hogy azt lekövesse, s főleg: szüksége van arra, hogy hozzá lojális emberek vegyék körbe, s ezek gyakran már nem a régi emberek. 

Meg kell engednünk azt a szabadságot az újdonsült vezetőnek, hogy eldönthesse: tud-e valakivel együttműködni, vagy sem. Persze, nem szabad a működést veszélyeztetni, erről szó sincs.

Hisz ha az elején már tudjuk, hogy milyen az új vezető, hogy mi az, ami számára fontos, s ismerjük a meglévő csapatot, akkor előre megtervezett módon és ütemben lehet teljesen biztonságosan olyanná formálni lépésről lépésre a szervezetet, amely alkalmas arra, hogy az új vezető alatt zökkenőmentesen tudjon működni. 

A fentiekkel még csak a felszínt kapargattuk, ennél jóval mélyebb összefüggések és folyamatok is munkálkodnak egy szervezetben, s többek között ez az, amiért csak tudatosan és előre megtervezett módon szabad belevágnunk a generációváltásba. 

Ezt figyelembe véve felmerül a kérdés: vajon mikor válik esedékessé? Nos, nem akkor, amikor az átadó vezető már nem bírja a munkát, vagy kijjebb akar lépni. Hanem azt jóval megelőzve, hisz ha rászakad az utódra hirtelen a cég, lett-légyen bármilyen ügyes , ismerje bármennyire jól a céget, ennyi buktató közül nem biztos, hogy állva ki tud jönni. 

Nem veszít semmit azzal, ha legalább előre átgondolja és megtervezi valaki saját leköszönését, mert akkor legalább fel tudja mérni, hogy neki mennyi idő szükséges ahhoz, hogy el tudja engedni.

Keressen minket, s segítünk, hogy biztosan mindenre IS gondoljon a jövőt illetően.